Development Center (centrum rozwoju) to coraz bardziej popularna metoda badania potencjału pracowników w organizacji. Najczęściej jest stosowana jako swoiste preludium do realizacji programów rozwojowych dla określonej grupy osób. Zazwyczaj uczestnikami centrum rozwoju są menedżerowie, osoby z wysokim potencjałem (potencjalni sukcesorzy) oraz zespoły, lub ich pojedynczy członkowie, których kompetencje należy zwiększyć by mogli dostarczać większą wartość dodaną w organizacji.
>>>POBIERZ RAPORT Career Management 2020<<<
Development Center (DC) jest procedurą diagnostyczną bazującą na psychologii behawioralnej (obserwacyjnej) zmierzającej do uzyskania obrazu działania osoby w określonych kontekstach zadaniowych i celowych. Pokazuje jak dana osoba działa, w jaki sposób rozumuje, jak podejmuje decyzje, jak reaguje emocjonalnie. W wyniku centrum oceny otrzymujemy informację dotyczącą aktualnego poziomu zdefiniowanych przez organizację kompetencji. Wyniki są aktualne około 12 miesięcy, ze względu na to, że kompetencje ulegają rozwojowi. Bazując na raporcie z DC możemy łatwiej określić, które kompetencje chcemy rozwijać, w jakim czasie i w jaki sposób. Dzięki temu możemy rzetelnie zaplanować programy rozwojowe dla poszczególnych pracowników co pozwoli na większy zwrot z inwestycji.
Jak DC jest zorganizowane? Na co należy uważać na poszczególnych etapach?
Do przeprowadzenia DC zazwyczaj wybiera się zewnętrznych partnerów. Proces dostarczenia DC składa się z następujących etapów: przygotowanie, realizacja, zakończenie DC.
Przygotowanie DC
Wspólnie z organizacją dokonuje się wyboru kompetencji, które mają być zbadane. Zewnętrzny partner może również zdefiniować i opisać kompetencje, które warto byłoby w danym momencie zbadać. Nie wszystkie organizacje dysponują zaktualizowanymi modelami kompetencyjnymi. Kompetencje definiuje się na podstawie analizy opisów stanowisk, narzędzi HR (m. in. system ocen okresowych, systemy motywacyjne, kryteria rekrutacyjne), wywiadów z przedstawicielami stanowiska w celu analizy kluczowych odpowiedzialności i strategii organizacji. Omawia się je również podczas panelu eksperckiego składającego się zazwyczaj z przedstawicieli danych stanowisk, przełożonych, przedstawicieli HR-u, sponsorów projektu, przedstawicieli zarządu (w przypadku DC dla kadry menedżerskiej). Kompetencje powinny być opisane w sposób aspektowy i zawierać wskaźniki behawioralne, które można zaobserwować podczas sesji DC. Należy również ustalić wymagany poziom natężenia danej kompetencji na wybranej skali (zazwyczaj stosuję się skalę od 1 do 5). Decydując się na ilość kompetencji, które będą przebadane podczas DC należy wziąć pod uwagę to ile czasu możemy poświęcić na realizację oceny. W zależności od stopnia skomplikowania kompetencji poleca się następującą zasadę: jednodniowe DC – nie więcej niż 4 kompetencje. Jedna kompetencja powinna ujawnić się w kilku zadaniach – wówczas można mówić o tendencji i rzetelnie ocenić poziom ujawnienia się kompetencji. Zazwyczaj realizuje się dwudniowe DC i jest to optymalny czas na ocenę.
Kolejnym krokiem po definicji kompetencji jest opracowanie/ dobór zadań.
Zadania:
- powinny być różnorodne,
- powinny być wykonywane w odpowiedniej kolejności (uwzględniać krzywą dziennej koncentracji),
- powinny badać kilka kompetencji,
- powinny angażować uczestników – powinny stanowić dla nich możliwe do osiągnięcia wyzwanie.
Podczas DC realizuje się różne typy zadań takie jak: symulacja rozmowy z uczestnikami, dyskusja grupowa, zadania pisemne, wystąpienie/ prezentacja, wywiad behawioralny. Jako element DC można również wykorzystać testy psychologiczne. Zadania mogą być zarówno zawodowe (tj. mocno osadzone w środowisku biznesowym organizacji i dotyczące konkretnych ról zawodowych. Są to zadania, które powstają w oparciu o prawdziwą lub uprawdopodobnioną sytuację) lub/i abstrakcyjne (tj. osadzone w fikcyjnym świecie, zawierające fikcyjne dane, abstrakcyjne pod względem zasobów i treści „np. budowanie mostu”). Podczas planowania DC należy dobrze wyważyć relację zadań abstrakcyjnych do zawodowych.
Logistyka sesji – o czym warto pamiętać?
DC jest projektem bardzo mocno angażującym intelektualnie wszystkich uczestników i realizatorów sesji. Tam, gdzie możemy – powinniśmy starać się redukować możliwe napięcia. Warto zatem:
- rzetelnie poinformować uczestników DC o tym co ich będzie czekało. Polecamy przesłanie maila z zaproszeniem do sesji i zawierającego bazowe informacje tj. podstawowe informacje o tym czym jest DC i jaki jest cel, terminu i miejsca sesji, ogólnej agendy, kolejnych krokach po DC, sylwetek asesorów. Informacje dotyczące DC są również ponownie ustnie udzielane przez realizatorów sesji podczas powitania,
- zaplanować sesję w odpowiednim czasie i miejscu – jeśli można to unikać tzw. „szczytu sezonu”. Uczestnicy powinni mieć możliwość zupełnego nie uczestniczenia w życiu organizacji podczas uczestnictwa w DC. Należy zapewnić uczestnikom odpowiednie miejsce sesji – często DC organizuje się poza siedzibą firmy. Najczęściej program DC zaczyna się o 9:00 a kończy o 17:00 uwzględniając przerwy kawowe i lunch. Organizując sesję należy wziąć pod uwagę to czy uczestnicy mogą spokojnie dojechać na sesję. Jeśli DC jest realizowanie z dala od miejsca pracy uczestników to warto zadbać o nocleg przed sesją. Zmęczenie może istotnie wpłynąć na wyniki oceny. Do realizacji DC zazwyczaj potrzebne jest kilka sal – niektóre zadania odbywają się grupowo, część w parach a część to zadania jeden na jeden (uczestnik i asesor).
Realizacja DC
DC powinno być przeprowadzane przez doświadczonych i certyfikowanych asesorów (gwarantuje to rzetelność oceny). Jedna z tych osób zazwyczaj dodatkowo pełni rolę menedżera projektu – zarządza grupą asesorów i jest odpowiedzialna za kontakt z klientem. Asesorzy udzielają instrukcji do każdego zadania, obserwują uczestników podczas zadań, robią notatki, w razie potrzeby wcielają się w dodatkowe role związane z zadaniami, odpowiadają na ewentualne pytania uczestników, zarządzają czasem sesji. Jeden asesor może obserwować maksymalnie dwie osoby podczas DC. Po sesji asesorzy zbierają się na tzw. „wash up” czyli dyskusję asesorów. Podczas tego wielogodzinnego (czasem burzliwego spotkania) wspólnie oceniają i ustalają finalne wyniki każdego uczestnika.
Dla rzetelności oceny ma znaczenie fakt kto realizuje DC. Nie poleca się, żeby uczestników oceniały inne osoby pracujące w organizacji (np. przełożeni, przedstawiciele działu HR). Chcąc przeprowadzić rzetelną ocenę warto zaprosić do realizacji zewnętrznego partnera – unikniemy w ten sposób sytuacji w której uczestnicy negują wyniki DC ze względu na stronniczość oceniających.
Zakończenie DC
W ostatnim etapie DC asesorzy przygotowują raporty indywidualne dla uczestników sesji oraz udzielają im indywidualnych feedbacków. Informacja zwrotna trwa około 1-1,5h i zawiera rekomendacje rozwojowe dla danej osoby. Celem feedbacku jest danie impulsu do podjęcia zmian rozwojowych – to jest głęboka, uważna rozmowa, ukazująca siły i obszary rozwojowe uczestnika i poszukująca optymalnych dla niego form rozwoju.
Raport indywidualny jest rozbudowany i zawiera:
- oceny ilościowe (stopień, w jakim uczestnik uruchamia daną kompetencję – czy jest to poziom oczekiwany, wyższy czy niższy),
- opis działań podejmowanych przez uczestnika w trakcie sesji, stanowiących podstawę do wnioskowania o danej kompetencji (jakie działania i decyzje podejmował uczestnik, uruchamiając daną kompetencję),
- zestawienie obszarów rozwojowych i mocnych stron uczestnika,
- rekomendacje dotyczące rozwoju zawodowego (formy, zakres),
- uwagi dotyczące uruchamiania innych kluczowych kompetencji, które pojawiały się w trakcie sesji, a nie stanowią podstawy badania (np. analiza danych, odporność na stres, inteligencja emocjonalna, elastyczność w nowym środowisku, postawa).
Przed realizacją DC należy ustalić kto oprócz uczestników będzie miał dostęp do ich raportów indywidualnych (zazwyczaj jest to przedstawiciel HR, bezpośredni przełożony, oraz sponsor projektu). Te informacje powinny być również przekazane uczestnikom. Raport indywidualny powinien być między innymi własnością pracownika, a informacje w nim przedstawione identyczne z tymi, jakie otrzymuje właściciel procesu z wyższego poziomu.
Oprócz raportów indywidualnych, grupa asesorów opracowuje również raport zbiorczy z sesji DC zawierający:
- średnie wyniki grupy,
- wielkość odchyleń od poziomu oczekiwanego,
- zestawienie wyników indywidualnych na tle średnich w ramach danej kompetencji,
- podsumowanie jakościowe: najsilniej reprezentowane kompetencje, luki kompetencyjne, normy współpracy w całej grupie.
Podstawowe błędy – kiedy DC się nie udaje?
Istnieje szereg czynników, które mogą spowodować, że DC nie zostanie przeprowadzone rzetelnie, co wypacza jego wyniki oraz może przełożyć się na zmniejszenie motywacji osób objętych oceną do uczestnictwa w dalszych programach rozwojowych.
Jakich zatem błędów unikać?
- Stosowanie DC jako AC (Assessment Center) – czyli zamiast rozwoju uczestników, zwalniać tych, których wyniki DC były niskie. DC zasadniczo służy doskonaleniu kompetencji zawodowych, ale nierzadko też jest elementem przeglądu kadr, którego celem jest dalsze planowanie szkoleń oraz wyławianie talentów, a nawet awansu. Należy zdecydować na samym początku jaki jest cel naszego działania i ten cel transparentnie zakomunikować uczestnikom.
- Źle zdefiniowane kompetencje (używanie błędnych wskaźników i powtarzających się aspektów). Jeśli w naszej organizacji funkcjonują modele kompetencyjne to organizacja DC może być dobrym momentem na to, żeby je zaktualizować.
- Zbyt wiele kompetencji a zbyt krótki czas realizacji DC. Należy pamiętać, że jedna kompetencja powinna pojawić się co najmniej w kilku zadaniach, by móc rzetelnie ocenić jej natężenie.
- Źle skonstruowane ćwiczenia podczas których nie uruchomiają się kompetencje, na których nam zależy.
- DC przeprowadzane przez niewykwalifikowanych asesorów skutkuje błędami w ocenie i nieumiejętnym dostarczeniem feedbacku, który co do zasady powinien stanowić dla uczestników inspirację do dalszego rozwoju. Warto również realizować DC przy pomocy zewnętrznych partnerów i uniknąć w ten sposób posądzenia o stronniczość przez uczestników.
- Źle zaplanowane DC – nie uwzględnione przerwy techniczne pomiędzy zadaniami. Brak wystarczającego miejsca na przeprowadzenie DC.
- Brak rzetelnej informacji na temat DC dla uczestników.
- Udział w DC przełożonych uczestników lub innych osób trzecich (obserwatorów). Dodatkowi obserwatorzy mogą spowodować niepotrzebny stres i barierę u niektórych uczestników.
Dlaczego warto przeprowadzać DC?
DC jest jedną z bardziej rzetelnych procedur oceny kompetencji. Jeśli chcemy poważnie potraktować rozwój pracowników w organizacji to warto sprawdzić ich poziom bazowy a następnie odpowiednio dobrać działania rozwojowe do konkretnych osób.
Dobrze zakomunikowane i przeprowadzone DC może:
- rzetelnie ocenić poziom wyjściowy kompetencji. Okazuje się, że najskuteczniejsze jest obserwowanie osoby w sytuacji symulacji określonych zdarzeń – konfliktu w grupie, rozmowy z pracownikiem, kreowania rozwiązania jakiegoś problemu, współpracy – oczywiście, nie daje to nigdy pełnego obrazu osoby, ale pokazuje bardzo wiele. Dane są różne, ale uśredniając trafność obserwacji z DC szacuje się na ok. 70% – jak do tej pory nikt nie wymyślił skuteczniejszej metody,
- pozytywnie wpłynąć na motywację i zaangażowanie uczestników do dalszego rozwoju,
- zmniejszyć koszty rotacji,
- wspierać programy sukcesji.
Autor: Agnieszka Piątkowska, Partner w Big Fish Polska i (Ready To Jump) FSM Sp. z o.o.