Wartościowanie stanowisk – wymysł HR-owców, moda czy konieczność biznesowa?

Jeśli zależy Wam na ustaleniu wartości czy ważności poszczególnych stanowisk pracy, uporządkowaniu polityki wynagradzania w firmie, wprowadzeniu obiektywnych i sprawiedliwych poziomów wynagrodzeń, ustaleniu siatek płac, czy też urynkowieniu płac, to pierwszym krokiem ku temu będzie wartościowania stanowisk.

>>>POBIERZ RAPORT Career Management 2020<<<

Magiczny zwrot „wartościowanie stanowisk”

Czym jest wartościowanie stanowisk i co nam to daje? Proces wartościowania polega na wycenie wartości pracy i ustaleniu relacji pomiędzy poszczególnymi stanowiskami nie tylko w jednym dziale, ale i w całej organizacji. Warto też wycenę skonfrontować z obiektywnymi przeglądami płac innych firm dostępnymi na rynku. Proces ten pozwala ustawić wszystkie stanowiska w firmie w pewnym obiektywnym rankingu i porównać wartości tych stanowisk pomiędzy sobą.

Wyniki procesu wartościowania mogą być wykorzystane do ustalenia podziału na kategorie zaszeregowania oraz do siatek płac, a następnie do zbudowania spójnej w całej organizacji nowej polityki wynagradzania, bądź weryfikacji obowiązującej i wdrożenia ewentualnych korekt, jeśli taka polityka była wcześniej ustalona.

Sumarycznie czy analitycznie?

W procesach wartościowania stanowisk pracy wykorzystuje się metody sumaryczne i analityczne.

Metody sumaryczne polegają na ocenie trudności pracy i ustawieniu stanowisk w rankingu, porównaniu ich parami w ramach struktury przedsiębiorstwa. Ocena ta jest uproszczona i szybka, ale też dość ogólna i opiera się głównie na doświadczeniu i intuicji osoby wyceniającej. Może tu powstać duże ryzyko subiektywizmu i związanych z tym błędów. Są to metody mało skomplikowane, relatywnie tanie i pozwalają szybko przeprowadzić proces. Mogą dobrze sprawdzić się w firmach mniejszych, o mało skomplikowanej strukturze organizacyjnej lub w firmach nowopowstałych, na początku ich działalności, gdy jeszcze nie wszystkie role i stanowiska zostały w pełni ukształtowane.

W większych firmach, z bardziej rozwiniętymi strukturami, sprawdzą się metody analityczne, gdzie definiuje się istotne dla danej organizacji jednolite kryteria wyceny, a następnie zgodnie z tymi kryteriami, wycenia się wszystkie stanowiska w strukturze. Jest to metoda bardziej skomplikowana i czasochłonna. Analizuje się zarówno kwestie strategiczne przedsiębiorstwa, szczegółowe struktury i opisy poszczególnych ról i stanowisk, jak i poziomy odpowiedzialności, wymagania kompetencyjne i inne czynniki mające wpływ na charakter pracy i efektywność stanowiska. Tworzy się zestawy kryteriów, ustala ich wagi. Sam proces prowadzi kilku decydentów posiadających całościowy obraz sytuacji firmy. Warto powierzyć prowadzenie tego procesu zewnętrznemu konsultantowi, który może mieć bardziej obiektywne spojrzenie.

Metody analityczne są lepsze jakościowo i dają większą obiektywność wyników oceny, które są bliższe rzeczywistości i z większą pewnością można je porównywać z rynkiem pracy.

Jak zapewnić efektywny proces wartościowania?

Efektywny proces wartościowania zapewni zespół złożony z przedstawicieli różnych jednostek i różnych poziomów stanowisk w organizacji. Proces należy zacząć od analizy aktualności struktury organizacyjnej, opisów i nazewnictwa stanowisk. Przyda się obowiązujący Regulamin Pracy i wykorzystywany system ocen, które mogą mieć wpływ na przebieg procesu wartościowania.

Opisy stanowisk powinny zawierać takie informacje, jak: rola i główny cel stanowiska, obszary odpowiedzialności i szczególne uprawnienia, główne zadania, wskaźniki efektywności, na które ma wpływ dane stanowisko oraz poziom kompetencji niezbędny do prawidłowej realizacji powierzonych zadań czy inne, szczególne warunki pracy. W przypadku stanowisk kierowniczych warto w opisie stanowiska zaznaczyć zakres odpowiedzialności zarządczej, wielkość zespołu pracowników i poziom odpowiedzialności mierzonej wielkością budżetu przychodowego i/lub kosztowego na tym stanowisku. Wszystkie powyższe elementy mogą wpływać na ustalenie „wartości stanowiska”.

Pierwszym zadaniem zespołu wartościującego będzie ustalenie wspólnego dla wszystkich stanowisk zestawu kryteriów i ich wag, które warto uzgodnić z innymi kluczowymi decydentami w firmie i zarządem. Dzięki temu efekty pracy zespołu będą bardziej zrozumiałe i łatwiejsze do zaakceptowania przez wszystkich menedżerów i pracowników, których stanowiska są wyceniane.

Najlepsze wyniki wyceniania osiąga się, gdy proces jest realizowany przez cały zespół projektowy z dodatkowym udziałem przełożonych, a czasem nawet osób pracujących na danym stanowisku. Odbywa się to na zasadzie dyskusji, w czasie której poddaje się szczegółowej analizie wszystkie niuanse pracy, także te, które nie są oczywiste dla zewnętrznych obserwatorów. W efekcie, do każdego stanowiska przypisuje się pewną ilość punktów za każde kryterium przemnożonych przez odpowiednią wagę. Suma tych punktów pozwala ustawić wszystkie stanowiska w kolejności rosnącej. Analiza takiego porządku w rankingu oraz konfrontacja z intuicyjną oceną wartości stanowiska pozwala w kolejnych iteracjach zweryfikować i skorygować punktację oraz ostateczne ustawienie w rankingu. Ranking powinien oddawać naturalną hierarchię stanowisk w organizacji.

Kategorie zaszeregowania

Kategorie zaszeregowania tworzy się poprzez podział pełnego zakresu punktowego, wykorzystanego rankingu. Przy tworzeniu przedziałów punktowych warto trzymać się pewnych zasad:

liczba przedziałów nie powinna być zbyt duża (od kilku do kilkunastu przedziałów),
przedziały punktowe muszą być rozłączne; każde stanowisko może być przyporządkowane tylko do jednego przedziału,
przedziały punktowe powinny w pełni pokrywać cały zakres uzyskanej punktacji i tak skonstruowane, by nowotworzone stanowiska można było łatwo przyporządkować do jakiegoś przedziału,
rozpiętości poszczególnych przedziałów powinny być podobnej szerokości,
ilość stanowisk w poszczególnych przedziałach zwykle rozkłada się tak, że w przedziałach najniższych znajduje się największa ilość stanowisk, a im wyższy przedział tym mniej stanowisk (stanowisk menedżerskich jest zwykle w organizacjach mniej niż specjalistycznych czy pracowniczych).

Rynowa weryfikacja wartości stanowisk

Kolejnym krokiem jest analiza płac na lokalnym rynku pracy. Ustalamy relacje aktualnych wynagrodzeń poszczególnych stanowisk w stosunku do ich odpowiedników umieszczonych w przeglądach płacowych. Wnioski z takiej analizy pozwalają ustalić czy wynagrodzenia w firmie są na poziomie przeciętnej płacy na rynku, poniżej lub powyżej rynku.

Wszelkie istotne różnice płacowe dla poszczególnych stanowisk warto przeanalizować, odpowiadając sobie na pytania:

czy nasze stanowisko odpowiada dobrze stanowisku z przeglądu płacowego, do którego je porównujemy? (Tu warto sprawdzić czy zakresy i opisy stanowisk są podobne),
czy nasza wycena stanowiska jest prawidłowa? Czy nie powinna być jakoś skorygowana?
czy nie powinniśmy skorygować też naszej polityki płacowej dla tego stanowiska?

Analizę taką należy przeprowadzić dla wszystkich stanowisk. W efekcie może to prowadzić do ponownej weryfikacji wartościowania, ewentualnej korekty wyceny i kategorii stanowisk w rankingu. Zweryfikowane wartości stanowisk, punktacja oraz rozmieszczenie w kategoriach stanowić będą podstawę do stworzenia siatek płac dla każdej kategorii, czyli grupy stanowisk, które w danej kategorii zostały umieszczone.

Systemy premiowania i polityka wynagradzania

W trakcie analizy wynagrodzeń rynkowych warto przeanalizować dane dotyczące premiowania czyli relacji wynagrodzenia całkowitego i zasadniczego oraz przyznawania dodatkowych świadczeń na poszczególnych stanowiskach. Systemy premiowania i świadczenia dodatkowe stanowią uzupełnienie płac zasadniczych i mogą zostać zmodyfikowane przede wszystkim pod kątem zadań i ról, które pełnią osoby zatrudnione na poszczególnych stanowiskach, a także istotnych celów biznesowych, które powinny osiągać. Może to być inspiracją do weryfikacji i korekt zasad premiowania i innych elementów polityki płacowej.

Najważniejszymi celami polityki wynagradzania pracowników w firmie zwykle są, z jednej strony przyciąganie najlepszych kandydatów do pracy, jak najlepsze motywowanie pracowników oraz budowanie ich zaangażowania, a z drugiej strony zapewnienie stabilizacji bieżącego zatrudnienia, czyli zapobieganie fluktuacji. Utrata wartościowych pracowników na rzecz konkurencji stanowi ogromne koszty oraz zagrożenie realizacji bieżących celów biznesowych firmy, jej rozwoju i pozycji rynkowej. Dlatego tak ważne jest stworzenie spójnej, sprawiedliwej polityki wynagradzania opartej o uporządkowany i jak najbardziej obiektywny proces wartościowania stanowisk pracy.

Joanna Szybisz, mentor, coach i konsultant Trenkwalder Polska.